Polska w pułapce braku talentów
Liczby nie kłamią. Zgodnie z raportem Digital Decade z 2024 roku, Polska osiągnęła jedynie 44,3% pokrycia podstawowych umiejętności cyfrowych, podczas gdy średnia UE wynosi 55,6%. To oznacza, że jesteśmy daleko od celu, który zakłada, że do 2030 roku 80% populacji UE będzie miało podstawowe umiejętności cyfrowe.
Z drugiej strony, Światowe Forum Ekonomiczne przewiduje, że 44% umiejętności pracowników zostanie zakłóconych w ciągu najbliższych pięciu lat. Innymi słowy – technologie zmieniają się szybciej, niż ludzie zdążają się ich uczyć.
„Firma się rozwija i zmienia. Staje się coraz bardziej technologiczna, coraz bardziej cyfrowa – i razem z nią rozwijasz się Ty oraz ludzie wokół Ciebie.” - podkreśla Joanna Pruszyńska-Witkowska, VP Future Collars.
Tymczasem polskie firmy utknęły w zamkniętym kole. Według badań Future Collars (Raport: Wielki Reset Umiejętności) 94% firm deklaruje programy rozwojowe dla pracowników, ale tylko 6% rzeczywiście je realizuje. Pozostałe żyją w świecie dobrych intencji, które nigdy nie przechodzą w konkretne działania.
„Widzimy ogromny potencjał w naszych własnych ludziach i chcemy go po prostu odblokować" – mówi Łukasz Olejniczak, HR Business Partner w Bayer z ośmioletnim stażem. Ta prosta sentencja stała się podstawą jednego z najbardziej udanych programów rozwojowych w Polsce.
Trzy zawody przyszłości
Bayer nie działał na ślepo. Karolina Stefańczyk, Entry-Level Development Manager, opisuje, jak firma wybrała trzy kluczowe profile zawodowe:
- Full Stack Developer – programiści potrafiący pracować zarówno z interfejsem użytkownika, jak i logiką serwerową. W czasach zwinnych zespołów to umiejętność na wagę złota.
- Data Engineer – specjaliści od przetwarzania danych na dużą skalę. Budują systemy, które pozwalają firmom podejmować decyzje oparte na faktach, a nie intuicji.
- Cloud Engineer – architekci środowisk chmurowych, bez których dziś nie da się zbudować skalowalnego systemu IT.
„Wierzymy, że musimy mieć potrzebę biznesową jako fundament" – wyjaśnia Karolina. To znaczy, że Bayer nie szkolił ludzi na popularne zawody, ale na te, których rzeczywiście potrzebował. Zamiast szukać ludzi do stanowisk, firma stworzyła stanowiska dla ludzi.
Weekendy z programowaniem
Kiedy Bayer zaproponował pracownikom sześciomiesięczny program nauki programowania w weekendy, spodziewał się zainteresowania. Nie spodziewał się takiego entuzjazmu.
„Ludzie byli chętni do dołączenia. Otrzymaliśmy mnóstwo zapytań dotyczących programu" – mówi Karolina, nie ukrywając zaskoczenia.
To pokazuje coś ważnego o psychologii pracowników. Gdy ludzie przestają postrzegać rozwój jako obowiązek narzucony z góry, a zaczynają widzieć w nim szansę na lepszą przyszłość, weekendy poświęcone na naukę przestają być poświęceniem.
Sześć miesięcy bootcampu to nie był tylko czas na zdobycie wiedzy technicznej. To był okres, w którym księgowa przekonywała się, że algorytmy to nie czarna magia, a pracownik HR odkrywał, że rozumie logikę biznesową lepiej niż niejeden doświadczony programista.
Job shadowing – teoria spotyka praktykę
Gdyby program Bayer skończył się na bootcampie, byłby to kolejny przykład dobrego szkolenia. Ale prawdziwa zmiana zaczęła się podczas job shadowingu.
Badania pokazują, że job shadowing to jeden z najskuteczniejszych sposobów nauki w miejscu pracy. W przypadku Bayer nie była to turystyka po działach, ale pełne zanurzenie w rzeczywistość projektową. Uczestnicy nie tylko obserwowali – pisali kod, który trafiał do prawdziwych systemów firmy.
„Bardzo szybko odkryliśmy, że jedno podejście to za mało. Każdy zespół musiał zastosować inne podejście" – przyznaje Karolina. Program dostosowywał się do indywidualnych potrzeb. Gdy ktoś chciał poznać lepiej front-end, dostawał mentora i dodatkowe zadania. Gdy inny odkrywał fascynację analitiką danych, jego ścieżka była odpowiednio modyfikowana.
Potencjał ważniejszy niż CV
„Jeśli ktoś nie ma odpowiednich umiejętności w danym momencie, naszym zdaniem potencjał jest ważniejszy, bo można nadrobić zaległości" – słowa Łukasza brzmią jak rewolucja w świecie rekrutacji opartej na checklistach kompetencji.
Ale to nie jest idealizm. To zimna kalkulacja biznesowa. W świecie, gdzie technologie zmieniają się co kilka lat, zatrudnianie kogoś za jego aktualne umiejętności to inwestycja krótkoterminowa. Zatrudnianie kogoś za jego zdolność do uczenia się to inwestycja na lata.
Bayer odkrył prawdę, którą znają najlepsi trenerzy: talent to nie to, co ktoś już umie, ale to, jak szybko potrafi nauczyć się tego, czego jeszcze nie zna. Ciekawość, determinacja, odwaga w eksperymentowaniu – to kompetencje, których nie nauczy żaden bootcamp, ale które decydują o sukcesie każdego programu rozwojowego.
Efekt domina w całej firmie
Sukces programu „Grow to the Hub" nie skończył się na kilkudziesięciu nowych programistach. Uruchomił zmianę w całej organizacji.
Dla uczestników program otworzył nie tylko nowe ścieżki kariery, ale nowy sposób myślenia o własnych możliwościach. Ludzie, którzy wcześniej czuli się ograniczeni swoim wykształceniem, odkryli, że ich potencjał nie ma granic.
Dla firmy korzyści były równie spektakularne. Zamiast miesięcy frustrującej rekrutacji, Bayer zbudował wewnętrzny system talentów. Zamiast kosztownego wdrażania zewnętrznych specjalistów, może liczyć na ludzi, którzy już rozumieją firmę od środka.
Ale najważniejszy był efekt kulturowy. Bayer stał się miejscem, które nie tylko mówi o rozwoju, ale go realizuje. Organizacją, gdzie ludzie widzą przyszłość, a nie tylko dzisiejsze zadania.
Co to oznacza dla innych firm
„Byłam niezwykle dumna, że mamy tak wielu utalentowanych pracowników w naszej organizacji, ludzi, którzy chcą się rozwijać" – słowa Karoliny to nie podsumowanie programu, ale nowy sposób myślenia o zarządzaniu ludźmi.
Historia Bayer Digital Hub pokazuje, że w czasach, gdy jedyną stałą jest zmiana, najważniejszym atutem firmy nie jest to, co jej pracownicy umieją dziś, ale to, jak szybko mogą nauczyć się tego, czego będą potrzebować jutro.
Czy inne polskie firmy podążą tym śladem? Czy statystyka 6% firm rzeczywiście realizujących programy rozwojowe się zmieni? Wszystkie narzędzia i wiedza są dostępne. Potrzeba tylko odwagi, żeby zainwestować w najbardziej nieprzewidywalny, ale potencjalnie najcenniejszy zasób każdej organizacji – ludzi z potencjałem do zmiany.
Artykuł powstał na podstawie podcastu przeprowadzonego we współpracy Bayer Digital Hub Warsaw i Future Collars w ramach podcastu Digital Minds. Pełne nagranie: Digital Minds E01 - Jak Bayer rozwija talenty cyfrowe? Zajrzyj za kulisy programu "Grow to the Hub"
Źródła:
- https://www.talentlms.com/research/employee-upskilling-and-reskilling-report
- https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report
- https://www.weforum.org/stories/2024/01/the-2020s-will-be-a-decade-of-upskilling-employers-should-take-notice/
https://digital-skills-jobs.europa.eu/en/latest/briefs/poland-snapshot-digital-skills
