W spotkaniu wzięły udział:
- Ewa Krupa (Orange Polska) - od 2018 kieruje komunikacją wewnętrzną i odpowiada za rozwój kompetencji w Orange. Wierzy, że kluczem do sukcesu organizacji są kreatywność i zaangażowanie pracowników oraz wykorzystanie nowych technologii, by wydobywać dzięki nim to, co najlepsze z ludzi. Ewa jest promotorką różnorodności w biznesie, korporacyjnych rebeliantów, zrównoważonego rozwoju i liderką zmiany kultury organizacyjnej w Orange.
- Joanna Pruszyńska-Witkowska jest współzałożycielką i wiceprezeską Future Collars, szkoły programowania i kompetencji cyfrowych online, której misją jest demokratyzacja dostępu do edukacji i rozwoju zawodowego w IT. Joanna jest inicjatorką i organizatorką wielu programów wspierających kobiety w technologiach, np. Woman Update czy Dzień Kariery Kobiety w IT, wydawcą raportu “Kobiety w Technologiach” przedstawiającego 100 najbardziej wpływowych kobiet w sektorze IT w Polsce. Człowiek Roku 2015 magazynu Brief.
- Rozmowę prowadziła Tina Sobocińska, doradca w firmie HR4Future, wcześniej pracowała jako dyrektor HR w korporacjach: PwC, DHL, Schneider Electric, Sanofi Aventis. Edukatorka, mentorka, aktywna w networkingach HR i Biznesu. Wykładowca na Uniwersytecie SWPS i w SGH. Autorka pierwszego w Polsce programu studiów podyplomowych na temat pracy hybrydowej i nowoczesnych biur. Speaker podczas konferencji w Polsce i za granicą.
Reskilling — sytuacja na rynku
Firmy zaczynają rozumieć, że rekrutacja zewnętrznych talentów szczególnie do IT jest bardzo trudna i ekstremalnie droga. I będzie jeszcze trudniej — technologie przekroczyły wszelkie granice, są dostępne we wszystkich sektorach, a pracownicy branży technologicznej mogą otrzymywać oferty z całego świata z wynagrodzeniem w dolarach lub w euro — zauważyła Tina Sobocińska.
Od 2020 roku organizacje zaczęły inwestować w upskilling (rozszerzanie i aktualizowanie kompetencji) i reskilling (przebranżowienie), wydając na ten cel już ponad 2 mld dolarów. Amazon zadeklarował 700 mld dolarów na podnoszenie kompetencji swoich 100 tys. pracowników. W Polsce ofert pracy w IT jest o 51% ofert więcej niż rok temu. Ciągle w tym sektorze mamy rynek pracownika, a to znaczy, że firmy walczą o tych samych kandydatów. Nieustannie brakuje specjalistów IT, a wzrost technologiczny tylko pogłębia lukę kompetencyjną.
Według badań Gartnera 41% liderów HR potwierdza, że nie są w stanie przekwalifikować pracowników tak szybko, jak zmieniają się wymagania kompetencyjne na rynku. Dużą rolę odgrywa czas, który jest niezbędny do przeprowadzenia reskillingu. Z drugiej strony czas decyduje o tym, czy firmy nadążą za zmianami, wyposażając pracowników w kompetencje, które zadecydują o sukcesie firmy. Już teraz wiemy, że do 2025 roku ponad połowę obecnie wykonywanych przez ludzi obowiązków przejmą roboty (World Economic Forum).
Aż 54% największych firm na świecie będzie potrzebowała istotnej zmiany kompetencji pracowników w okresie 7 lat. To krótki okres na inwestycje w biznesie i inwestycje w ludzi, rośnie ryzyko utraconych szans — już teraz jest wiele projektów, które są odkładane, bo nie ma ich kto realizować. Ponadto trzeba przygotować firmy i pracowników na restrukturyzację zawodów wskutek automatyzacji. Jest to jeden z wymiarów społecznej odpowiedzialności biznesu.
Reskilling — trzeba działać szybko i zdecydowanie
Ewa Krupa przyznaje, że roczny budżet zaplanowany na procesy rekrutacyjne w Orange został skonsumowany w ciągu kilku miesięcy, a zapewnienie talentów w firmie, która nie tylko jest największym dostawcą rozwiązań telekomunikacyjnych, ale też chmurowych czy z zakresu cyberbezpieczeństwa, to ogromne wyzwanie. W biznesie, ale też w komunikacji, w edukacji, w wielu innych dziedzinach czas przyspieszył, cyfryzacja usprawniła wiele procesów. Doszło wręcz do skoku — przeskoczyliśmy o około 5 lat do przodu w kontekście rozwiązań digital w firmie i w sposobie komunikacji. Technologia rozwija się bardzo szybko, a my, ludzie, ciągle niedostatecznie szybko — podkreśla.
Organizacje za mało jeszcze inwestują w Human Capital, a właśnie ludzie to najcenniejszy kapitał każdej firmy. Szansą jest dobre ulokowanie tego kapitału i zauważenie niewykorzystanego potencjału, np. wśród kobiet w IT czy pracowników 50+.
Niedocenienie reskillingu na poziomie organizacji to utracona szansa na szybsze i mniej kosztowne rekrutacje. Inwestując we własnych pracowników, można mieć osoby przygotowane do pracy w konkretnej firmie — znające procesy i kulturę organizacyjną. Inwestycje w rozwój to też czynnik minimalizujący ryzyka, bo jeśli z ważnych projektów będą odpływać specjaliści, trudno zachować ciągłość biznesową i szansę na przyspieszenie.
Problemem działów HR w firmach jest też rotacja i zjawisko tzw. wielkiej rezygnacji. Pracownicy zmieniają częściej niż kiedyś miejsca pracy lub robią sobie przerwę zawodową. Z analiz Orange jasno wynika, że największy czynnik lojalizacyjny pracownika to inwestowanie w jego rozwój, samo wynagrodzenie jest już niżej na liście. Ulokowanie inwestycji wewnątrz organizacji w kompetencje pracownika przynosi zysk w postaci jego przywiązania i chęci dalszego rozwijania się — powiedziała Ewa Krupa i dodała, że rotacja pracowników za ubiegły rok to mniej niż 3%. Można więc utrzymać pracowników, pomaga w tym elastyczność, gotowość na różne formy współpracy, w tym B2B, pracę hybrydową czy zdalną, włączanie działań wellbeingowych.
Inwestycja w rozwój zawsze się opłaca
Z perspektywy Future Collars widać, że zainteresowanie osób indywidualnych podnoszeniem kwalifikacji i przebranżowieniem się rośnie z roku na rok o ok. 40%. 25% wszystkich zainteresowanych przebranżowieniem chciałoby przejść do IT, bo tam są rozwój, dobre wynagrodzenia, możliwość elastycznej pracy i bezpieczeństwo zatrudnienia (raport Evolution).
Na poziomie organizacji to zainteresowanie jest jeszcze niewielkie — tylko 15% kursantów Future Collars to osoby wysłane z firm, np. Orange czy Amazon. Orange to awangarda wśród organizacji nie tylko w tym kontekście, że szkoli i rozwija swoich pracowników, ale też dba o tych, którzy odchodzą, jesteśmy dumni, że zostaliśmy partnerami w programach outplacementu — powiedziała Joanna Pruszyńska-Witkowska i dodała, że osoby, które odchodzą z firmy, mają możliwość przekwalifikowania się i ponownego wejścia na rynek pracy z większymi możliwościami. Znamy historie osób, które 30 lat pracowały w jednym miejscu, uważając, że wraz z odejściem firmy świat się dla nich skończył. Dzisiaj odnaleźli się w innych miejscach na stanowiskach IT i przekonują, że początkowo przykra dla nich sytuacja stała się szansą.
Kilka lat temu firmy nie były zainteresowane rekrutacją juniorów. Dzisiaj wiedzą, że seniorów i midów nie ma na rynku, bo walczą o nich największe korporacje. Ale rynek się poszerzył, zagraniczne firmy otworzyły się na pracę zdalną, zasób ekspertów skurczył się.
Pracodawcy zaczynają rozumieć, że junior, który ma potencjał lub osoba z innego działu zainteresowana do przejścia do IT, to szansa na realizację projektów i inwestycja w rozwój firmy. Organizacje borykają się z niedoborem talentów, ale z drugiej strony mają wielu pracowników, których umiejętności się zdeaktualizowały się i wymagają odświeżenia. To talenty zagrożone przez robotyzację i automatyzację albo takie, które się wypaliły i są gotowe na zmianę kwalifikacji.
Jak przeprowadzić reskilling? Przykład Orange
Raport Polskiego Forum HR wykazał, że tylko 21% małych i średnich oraz 28% dużych przedsiębiorstw zdiagnozowało, jakich kompetencji będzie potrzebować w najbliższych 2 latach. To niezbyt optymistyczne dane, ponieważ pracownicy muszą znać kierunek rozwoju firmy, by mogli zareagować uzupełnianiem swoich kompetencji.
Temat reskillingu trzeba wprowadzić na poziom zarządu i strategii firmy i zadbać o współpracę managerów HR z IT. Od postaw managerów zależy zawodowy rozwój pracowników. Nie bez znaczenia jest perspektywa pracowników, którzy muszą czuć, że zyskuje nie tylko organizacja, ale i oni. Przy czym pamiętać trzeba, że reskilling to ciągły proces — kompetencje, które nabędziemy dzisiaj, za dwa lata będzie trzeba zaktualizować — powiedziała Ewa Krupa.
Zdaniem Ewy Krupy trzeba przenieść rozmowę o kompetencjach pracowników i wyzwaniach cywilizacyjnych na poziom zarządu i strategii. Jestem zwolenniczką ścisłego bycia w kontakcie z biznesem i wychodzenia od potrzeb biznesowych. W zeszłym roku przeszliśmy tę drogę, ogłosiliśmy strategię Grow na trudnym, transformującym się rynku telekomunikacyjnym.
Technologia 5G, machine learning, zmiany związane z przechodzeniem klientów do chmury, cloudyzacja, wirtualizacja wymuszają kluczowe zmiany. Pierwszym krokiem było zdefiniowanie najważniejszych wyzwań i zjawisk w perspektywie 3-5 lat i nazwanie ich. W efekcie zostały wyodrębnione 4 obszary działań:
- Innowacje i technologia. Te działania mają doprowadzić do bycia data driven company, czyli wykorzystywanie danych we wszystkich obszarach firmy, także w dziale marketingu, HR, prawnym, itd. Ponadto wirtualizacja, chmura, bazy danych, czyli uniwersalne kompetencje dla wszystkich branż, które powodują, że konkurujemy o te same talenty. Do tego dochodzi specyfika związana z technologiami sieciowymi, stacjonarnymi i mobilnymi, znajomość potencjału 5G i budowania rozwiązań dla klientów biznesowych.
- Obsługa klienta i cyfryzacja sprzedaży. W ciągu najbliższych 4 lat Orange zwiększy poziom obsługi w kanałach cyfrowych do 75%. Głos sztucznej inteligencji Max już obsługuje znakomitą ilość połączeń i uczy się szybko, a niedługo dołączy do niego siostra Lucy na potrzeby pracowników. Działy płac, HR, prawnicze, księgowe automatyzują się i wiele procesów już obsługują roboty.
- Zarządzanie zmianą. Technologia wymusza zmiany i podejście zwinne.
- Cyberbezpieczeństwo.
Ponadto ważnymi umiejętnościami są korzystanie z cyfrowych narzędzi, coraz bardziej zaawansowanych, do efektywniejszej współpracy, zarządzania sobą w czasie i kompetencje miękkie oraz świadomość odpowiedzialności biznesu i działań green ekologicznych.
Plan działania opracowany został we współpracy z menadżerami i liderami, dzięki dużemu wsparciu CEO zapewniony został budżet na kolejne 5 lat. Warto usiąść do stołu z najważniejszymi osobami w firmie — podkreśla Ewa Krupa.
Jakie talenty ukrywają się w Twojej firmie?
Zdaniem Joanny Pruszyńskiej-Witkowskiej niezbędna jest diagnoza potrzeb i sprawdzenie, kto pracuje w danej organizacji, jakie ma predyspozycje i pomysły na swój dalszy rozwój. Naszym założeniem jest, że każdy nadaje się do IT i każdy jest potrzebny — przekonywała wiceprezeska Future Collars i przedstawiła IT Talent Profile, narzędzie do diagnozowania naturalnych talentów i określania potencjalnej ścieżki kariery w IT zgodnie z predyspozycjami. Zamykamy się w myśleniu, że IT to tylko osoby z uzdolnieniami matematycznymi, ścisłymi, ale to tylko stereotyp!
Działy HR muszą współdziałać z biznesem, tworząc strategię zarządzania kompetencjami w firmie. Praca silosowa już się nie sprawdzi, a CTO i HR muszą wspólnie planować i decydować, np. o wykształceniu swoich juniorów.
Przykładem takiego procesu w Orange jest projekt Skills Up, którego celem jest stworzenie mapy wszystkich kompetencji, jakie w ogóle są w firmie. Każdy pracownik ma „załadowane” pod swój profil stanowiskowy pewne kompetencje. Teraz ocenia sam, na jakim jest poziomie i dzięki temu widać różnice między pożądanym profilem a stanem faktycznym. Następnie pracownik razem z managerem definiuje ścieżkę docelową, czyli to, jakie kompetencje w wymiarze roku i w perspektywie 3 lat będą potrzebne w nawiązaniu do wymagań IT czy rozwijającego się produktu, usługi. To działanie pozwoli na zaplanowanie ścieżek rozwojowych.
Takie metodyczne działania w odniesieniu do konkretnych stanowisk, wyszukiwanie ludzi pod projekty, pozwala zobaczyć, kto się już uczy i uzupełnić w firmie brakujące kompetencje. Jest też przestrzeń, by zapraszać do projektów osoby, które aspirują, mają predyspozycje, ciekawe podejście.
Akademia IT w Orange to kolejny sposób na reskilling. W ramach tego projektu są zdefiniowane drogi rozwoju z punktu A do B, czyli na przykład to, jak z analityka lub księgowego zostać data scientistem w 6 miesięcy. To forma rozwoju, która wymaga wiedzy teoretycznej, ale przede wszystkim przejście przez proces onboardingu do pracy w określonym środowisku, do pracy na case’ach.
Zapewnienie ścieżki szkolenia, także praktycznego, a potem zagwarantowanie pracy to spore wyzwanie. Managerowie jednak muszą mieć świadomość, że zestaw kompetencji pracowników może się zdezaktualizować. Widać tu ogromną rolę rekrutacji wewnętrznych i elastycznego podejścia do form zatrudniania.
Niezbędna jest zmiana mindsetu maganerów, żeby potrafili współpracować między sobą, działać się talentami. Program Jump w Orange pozwala na to, by pracownicy odbywali staże w innych działach, w zespołach, do których są oddelegowywani. Mogą dzięki temu poznać inny tryb pracy, dać poznać siebie, zaistnieć w innym kontekście i czasem już nie wrócić na dawne stanowisko. To ryzyko dla managera, ale korzyść dla organizacji i pracownika.
Perspektywa pracownika
Według raportu The Network i BCG najchętniej zawód zmieniliby pracownicy obsługi klienta (84%), sektora usług (83%) i pracownicy administracji (73%). 63% Polaków deklaruje gotowość do przebranżowienia w przyszłości (to 9. miejsce w rankingu krajów Europy).
Pracownicy powinni mieć świadomość, jakie są perspektywy rozwoju firmy na przyszłość oraz wiedzieć, jakie kroki mogą podjąć, by utrzymać atrakcyjność dla pracodawcy lub odnaleźć się na rynku pracy. Kluczowe jest edukacja. Orange ma na to kilka sposób, na przykład to piątki z rozwojem (raz w tygodniu dopasowane do potrzeb treści rozwojowe wysyłane są do wszystkich pracowników). Na dni rozwoju raz w miesiącu są zapraszani goście z zewnątrz i osoby z firmy pracujące z daną kompetencją, wykorzystując ją w praktyce.
Ze strony organizacji niezwykle istotna jest klarowna komunikacja o tym, jakie zawody będą niezbędne i proponowanie szkoleń trafiających w potrzeby. Transparentność to bardzo ważny trend w firmach, Zmiana nastąpiła w ostatnich kilku latach. Partnerska komunikacja jest doceniania i bardziej procentuje niż wtedy, kiedy wszystko było poufne czy unikało się tematu — powiedziała Tina Sobocińska.
Z kolei Joanna Pruszyńska-Witkowska podkreśliła, że wspieranie pracowników na zmieniającym się rynku pracy należy do idei społecznej odpowiedzialności biznesu. Future Collars mocno działa w kontekście edukacji rynku, organizując kampanie, wydając raporty, pokazując konkretne przykłady osób, które przeszły przez reskilling.
Proces ten bywa bardzo trudny, bo łączy się z wieloma innymi życiowymi rolami. Są jednak różne rozwiązania reskillingowe w organizacjach, np. takie, gdzie pracodawca 50% wymiaru czasu pracy przeznacza na naukę, pozostałe 50% to praca na dotychczasowym stanowisku. To podejście pozwala na szybkie zdobycie kompetencji i dołączenie do zespołu programistów Java.
Niezbędna jest zmiana myślenia. Nowi specjaliści nie przyjdą i nie rozwiążą wszystkich naszych problemów. Patrzmy na zasoby, które w firmie już są. Patrzmy na obecnych pracowników jak na przyszłych specjalistów IT. Trzeba ich tylko zapewnić, że jeśli włożą w proces reskillingu wysiłek, znajdzie się dla nich praca. A jeśli zdecydują się odejść — szybko odnajdą się na rynku pracy — powiedziała Joanna Pruszyńska-Witkowska.
Jeśli pracodawcy nie podejmą tematu reskillingu, sami pracownicy to zrobią. To ogromne ryzyko dla organizacji, że wykwalifikowany pracownik pójdzie swoją drogą. Dostrzegają to już powoli małe firmy, które inwestują w swoich pracowników, zwiększając tym samym swój potencjał, dbając o rozwój i lojalność pracowników. Budują zasoby i kompetencje ludzi, którzy dotychczas pracowali. Dzięki programom finansowania KFS czy PARP reskilling jest dostępny także dla mniejszych przedsiębiorstw.
Reskilling jest konieczny, aby poradzić sobie z niedoborem specjalistów IT, a jego efekty przyniosą korzyści zarówno biznesowi, jak i pracownikom.
